La emergencia sanitaria que ha generado el Covid 19 ha dibujado un nuevo escenario, difícil de imaginar hace unos meses, con un importante impacto social y económico. El sector de la construcción, que supone el 10% del PIB español, se ha enfrentado a un paro de la actividad y a una incertidumbre a corto plazo que limita gravemente su recuperación y a la que se enfrenta intentando entender la situación a la vez que va construyendo una hoja de ruta en la toma de decisiones. 

En España, la SEOPAN; Asociación de Empresas Constructoras y Concesionarias de Infraestructuras, ha alertado de esta situación que afecta a casi 1.800.000 trabajadores y al futuro de 157.000 viviendas en construcción, por citar sólo algunas cifras significativas. Desde una reflexión muy general las consecuencias que se vislumbran no parecen ser optimistas; descensos en presupuestos, paralización de procesos, retrasos en proyectos, sobrecostes, incumplimiento de plazos,  implantación de nuevas medidas de seguridad, incertidumbre ante la aplicación de normas sanitarias y, lo más temido, cierres de empresas. 

Independientemente de todo el apoyo institucional que se va a necesitar para reactivar el sector, esta crisis coyuntural es, como todas las crisis, un gran desafío para enfrentarse al cambio. Y no puede ser de otro modo. Estamos ya inmersos en un proceso de entender-reaccionar- aprender con el objetivo de superar una crisis que nos ofrece la oportunidad de revaluar prioridades y alejarnos de las normas establecidas. Una ocasión perfecta para “repensarse” como profesionales, empresas y sector. Y en este punto ya parece claro que no deberíamos asumir ese propósito con la idea de encontrarnos, de nuevo, y en un futuro, en el mismo punto de partida.

Hace unas semanas, el arquitecto japonés Shigeru  Ban, referente internacional en la llamada “arquitectura humanitaria”, lanzaba su receta para actuar ante la catástrofe; “En las emergencias sobra todo lo que es no es necesario”.  Una idea que nos hace imaginar cómo, ante determinadas situaciones, hay que trabajar rápido, con pocos medios y recursos, para buscar soluciones acertadas. Pero sobre todo nos invita a recomponer el concepto del valor. 

De este modo, cuando planteamos que el sector tiene ahora la oportunidad de acelerar el proceso de transformación, de evolución, para ser más eficientes y ser eficaces, deberíamos enfocarnos en potenciar el mayor valor eliminando todo aquello que no lo añade. No es algo tan complicado en tanto que hoy este proceso lo está liderando tanto la filosofía Lean de gestión como la metodología BIM, a través de la tecnología. Y cuando ambos se unen el potencial es muy grande.

Cuando desde Think Prodyctivity comenzamos a implantar Lean Construction en España y Latinoamérica, anunciábamos que la productividad del sector de la construcción podía aumentar un 60% aplicando técnicas Lean. Hoy, tras haber aplicado estas herramientas en más de 150 proyectos de construcción,  estamos plenamente convencidos de que la implementación de Lean Construction puede recuperar los plazos de tiempo perdidos en el escenario ante el que nos encontramos e, incluso, ahorrar un 20% en costes.

Así, muy  especialmente en este entorno tan desafiante, desde Think Productivity, siguiendo nuestra estrategia de implantación de Lean Construction, hemos puesto el foco en añadir valor a las empresas para ayudarles a superar esta situación a corto, medio y largo plazo.

A CORTO PLAZO

• Las obras aceptadas y negociadas necesitan más que nunca planificaciones de plazos consensuadas, pactadas y comprometidas entre todos los agentes que intervienen en el proceso. Esta planificación es, además, una oportunidad para incrementar las medidas sanitarias y de seguridad en las obras, tener información actualizada de quién está haciendo qué y, sobre todo, servir de guía para cumplir el plazo comprometido con los clientes a pesar de las dificultades. 
• El teletrabajo se ha generalizado y las herramientas digitales han normalizado el trabajo colaborativo. Podemos reunirnos, intercambiar talento, ofrecer servicios o realizar gestiones sin la necesidad de viajar y, con ello ser más operativos con el ahorro de tiempos de desplazamientos y costes. Nosotros llevamos años haciéndolo con Latinoamérica, pero ahora estamos trasladando este sistema también a España y los clientes están percibiendo el valor y la posibilidad de aplicar metodologías como Last Planner de forma online. 

• Las reuniones presenciales ganan en eficacia. Incorporando las mediadas sanitarias y de distancias establecidas, vamos a revalorizar la presencia física que nos permite captar gestos de lenguaje no verbal. Como ganan en valor, las proyectaremos para que sean eficaces y que cumplan su finalidad. Aquí, de nuevo, la filosofía Lean es una gran aliada. 

• A nivel organizacional las empresas han de empezar rápidamente a aplicar el hacer más con menos. Es importante replantear los procesos internos, primero poniendo al cliente en el centro de cada uno, y, en segundo término, optimizándolos. Es el momento de eliminar todo aquello que no añade valor. Esta es la premisa Lean. 

• La búsqueda de soluciones es una oportunidad para introducir los cambios que pueden mejorar nuestra eficiencia. Por ejemplo, ante las nuevas normativas en las condiciones de seguridad que vamos a tener que implantar  en las obras, es un buen momento para aplicar técnicas de premontaje y/o prefabricación. En algunos países somos reticentes a este proceso, pero ahora podemos verlo como una necesidad, del mismo modo que, por condiciones climatológicas, países del norte de Europa optaron por esta decisión en sus procesos de construcción. Así convertimos una necesidad en un oportunidad ya que construir utilizando la prefabricación puede ofrecer unas condiciones laborales mucho más seguras y controladas pero también la posibilidad de mejorar y optimizar los procesos constructivos y la calidad de sus resultados finales. 

MEDIO PLAZO: 

Cuando hay que afrontar graves problemas o grandes crisis nos damos cuenta que hacerlo en grupo, en equipo y de forma colaborativa es cuando se generan las mejores soluciones.  Y, en estos momentos, las sociedades tratan de unirse y de colaborar conjuntamente para alcanzar un fin común; el detener la pandemia. Sólo cuando hay un fin común, un objetivo único entre las personas es cuando realmente aparece y cobra sentido el concepto de colaboración. 

De la misma manera, cuando se genera un sistema en el que todos ganan (win-win), es cuando, de verdad, todos los agentes involucrados en un problema y en un proyecto comienzan a colaborar y cooperar de forma real. En esos momentos son cuando, de verdad, se obtienen los mejores resultados. Por eso existe también la oportunidad de potencial y acelerar los procesos colaborativos de diseño y construcción de edificios e infraestructuras. Es el momento de fomentar y aplicar contratos colaborativos bajo metodologías IPD, Integrated Lean Project Delivery, generando marcos contractuales en los que  todos, la propiedad, el equipo de diseño y el contratista, salgan beneficiados bajo un fin común. Es un sistema demostrado que está implementándose lentamente. Ahora, si queremos y pretendemos hacer el mejor producto al menor coste posible, no cabe otra que realizarlo bajo este tipo de paradigma profesional.

LARGO PLAZO:  

No es difícil plantearse, en el futuro, un sector donde la filosofía Lean se apoye en la tecnología más avanzada. Podemos imaginar que las personas intervendremos poco en las fases productivas, operativas y de gestión, La robotización, en entornos pre-montajes  o de prefabricación ayudará a mejorar la productividad del sector e incluso a reducir al máximo desperfectos de calidad.  Herramientas como la inteligencia artificial, sustituirán a gran parte del equipo de gestión o cuanto menos lo complementará para aportar las mejores soluciones.

Sería perfecto haber aprendido del proceso para tener la respuesta preparada. De esta manera, si como augura la ciencia, es más que posible que en un futuro tengamos que volver  a enfrentarnos a la pandemia, ya bajo este modelo de construcción 4.0, el sector seguiría en funcionamiento con muchos menos problemas y menos riesgos para la salud.

En definitiva,  en la crisis anterior del 2008, ya ocurrió algo similar y, en aquel momento, en España, el propio sector tuvo una purga. Se deshizo de todas aquellas empresas poco profesionalizadas que habían entrado por oportunismo. Las que quedaron, se profesionalizaron y empezaron a aplicar técnicas de optimización. Fue entonces cuando yo descubrí el Lean y varias empresas empezaron a interesarse por ello.

Ahora, en esta crisis, existe la oportunidad y estoy seguro de que va a ser así, de que el sector mejore a través de las filosofías y metodologías que ya le está ofreciendo hace unos pocos años como son el Lean y el BIM.

Es importante recordar  que LEAN no se creó por una idea brillante de  SakichiToyoda, de su hijo Kiichiroo de Taichi Ono, ocurrió de forma paulatina, a través de aportaciones de todos los empleados de la fábrica de Toyota y sobre todo ocurrió debido a una necesidad/oportunidad. Necesitaban construir coches a un coste menor y además con muchas más variedades de las que ofrecía Henry Ford. Y además tenían que hacerlo con pocos recursos. Así se creo el Lean y así es cómo van a poder sobrevivir y crecer las empresas del sector de la construcción.

Por Fernando Cerveró, CEO THiNK Productivity